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20 abril 2015

La Gestión del Cambio en los Proyectos de implantación de BPMS

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Una correcta implementación de la Gestión por Procesos sobre una suite BPM (no tiene mucho sentido implantar BPM a nivel teórico) mejorará toda la organización, sacará a la luz los puntos débiles y fortalecerá todas sus actividades. Sin embargo, supone un cambio sustancial en la forma de gestionar e incluso entender la forma de trabajar en la empresa, y por tanto, no está exenta de riesgos.

Muchos proyectos BPM aun siguen estando enfocados a la Re-ingeniería de Procesos, siempre a nivel teórico por lo que sería muy difícil de justificar los tiempos y costes utilizados con respecto a los beneficios obtenidos.

Tanto para las personas como para las organizaciones, cualquier cambio supone pasar de un funcionamiento habitual, conocido y experimentado (zona de confort), a otro nuevo que, como tal, puede ser percibido como un riesgo o amenaza (zona de inquietud), lo que dificulta considerablemente el éxito de cualquier proyecto.

El éxito de un proyecto de implementación de la Gestión por Procesos mediante una Suite BPM, al afectar a toda la organización o una parte significativa de la misma, depende en gran medida de una adecuada Gestión del Cambio en la cultura organizacional orientada a las personas, procurando la alineación de pensamiento/acción que, a su vez, aporte coherencia y coordinación a las actuaciones enfocadas al logro de los resultados.

El cambio supone incertidumbre ya que no se conoce su resultado hasta que éste se consolida. Por tanto, este rechazo al cambio es general y afecta tanto a los responsables del cambio como a todos los que se vean involucrados en él.

Básicamente, la forma de paliar (que no eliminar) este miedo es que cada uno de los actores piense que él saldrá ganando. Así pues, el cambio solo podrá darse con la involucración de la gerencia y la participación de líderes que arrastren e ilusionen al personal. El personal no se involucra cuando se le trata como sujeto pasivo, sino cuando se le da responsabilidades y se le hace sentir importante y valioso para la empresa.

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Sin embargo, la problemática de la Gestión del Cambio será diferente según el Rol de su participación en el proyecto. Son dos:

  • El rol de implementador y modificador de los procesos. Básicamente, los Responsables del Cambio incluida la Gerencia, los Ejecutivos y Mandos Intermedios de los distintos departamentos por los que fluye el proceso y los Usuarios en su rol de ayuda a la definición de los procesos dando su opinión de cómo se están realizando los trabajos en este momento y de las mejoras que podrían aplicarse.
  • Y el rol de usuario que trabaja ejecutando tareas de proceso en el día a día.

Debe entenderse que una gran parte del personal de la empresa asumirá los dos roles, ya que además de ser usuario del sistema puede participar en mayor o menor medida en la implementación.

A estas personas el cambio les afectará en sus dos roles, si bien, cuanto mayor sea su participación en la implementación, mayor será también su motivación y positividad para asumir el cambio como usuario.    

Pero justamente la gran ayuda que van a tener las entidades para realizar el cambio proviene de la propia herramienta. Si la interfaz de la Mesa de Trabajo y de cada Formulario de Tarea está diseñada pensando en el bienestar de los ejecutores, el trabajo será cómodo y sin problemas, y el rechazo inicial se transformará en satisfacción y eficacia.

Con AuraPortal la operativa de los flujos de trabajo automatizados es extremadamente cómoda, mucho más de lo que resulta no utilizarla. El hecho de escribir todo en la pantalla del ordenador, lejos de significar una carga para los usuarios, es más bien un descanso. La existencia de AuraPortal no significa más, sino menos trabajo. La prueba es que cuando se empieza a utilizar este sistema y se descubre lo fácil que resulta y lo eficaz que es, uno ya no se plantea trabajar de otra manera.

workflow

En efecto, una vez puesto en marcha un proceso:

  • El propio sistema va conduciendo la corriente a cada persona que debe ejecutar alguna acción, en función del Diagrama de Proceso, de las Reglas de Negocio que se aplican al proceso y de las anotaciones hechas por cada participante.
  • Cada una de estas personas, al recibir en su agenda personal las tareas, realiza su trabajo siguiendo las Instrucciones de la tarea, expone sus opiniones y termina la tarea.
  • Cada tarea contiene todos los datos y documentos necesarios para que el ejecutor pueda realizar su trabajo sin salir de la tarea, aunque estén en otras aplicaciones de la entidad, con las que habrán sido integradas. El ejecutor no tiene que buscar la información; la información viene a él.

Por tanto, los problemas suelen llegar del rol de implementación, sobre todo de los responsables de los distintos departamentos por los que fluye el proceso ya que, al tratarse de procesos transversales, pueden chocar entre ellos. Sin embargo, no es previsible que la implementación del sistema genere demasiado rechazo por parte de los usuarios del sistema.