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01 julio 2013

El Gran Salto del BPM al BPMS

Si la Gestión por Procesos es la gran revolución de la gestión empresarial ¿por qué hay tan pocas empresas que la hayan incorporado a nivel corporativo?

1. La Necesidad de aplicar la estrategia BPM en una entidad

Según la práctica común, implantar BPM (Business Process Management) supone realizar un análisis de la situación de la entidad que permita conocer el grado de madurez organizacional, identificar los procesos que se realizan, determinar los procesos estratégicos, documentarlos, determinar sus elementos de medición y crear un mapa de procesos de toda la entidad que permita “entender la empresa” bajo este nuevo punto de vista que es BPM.

Con estas acciones se construye una infraestructura de procesos del negocioalineada con el plan estratégico y los objetivos de la entidad, y se comunica y forma a todos los implicados para conseguir de ellos la aceptación de los cambios que la nueva forma de trabajar supone, así como la motivación necesaria para su cumplimiento.

Este estudio de implantación, es en realidad ‘una declaración de principios’ de cómo deben hacerse las cosas en la entidad, y sirve para que el equipo directivo mejore la organización de sus respectivos departamentos y que, además, los ejecutores de los procesos tengan las ideas más claras y trabajen coordinados con los del resto de departamentos.

Parece pues necesario que, si no lo han hecho ya, las entidades deban realizar este estudio para su entendimiento y comprensión de cómo se han realizado hasta ahora y cómo deben realizarse a partir de ahora los trabajos en la empresa.

La definición de una estrategia centrada en los Procesos y ya no Funcional como hasta ahora, permite, cuando está bien llevada, asegurar una revisión completa de los ciclos de dichos procesos y está cambiando para siempre la forma de gestionar las operaciones de las empresas y de cualquier organización en el mundo, permitiendo mucha mayor flexibilidad, mucha mayor automatización y mucha mayor potencia.

“Nosotros conseguimos resultados brillantes con personas normales que gestionan procesos brillantes. Mientras que las organizaciones tradicionales tienen pobres resultados con personas brillantes que gestionan procesos rotos” Katsuaki Watanabe. Expresidente de Toyota.

2. La Dificultad de aplicar la estrategia BPM en una entidad

Sin embargo, la experiencia confirma que no es fácil el cambio a BPM.

Es Complejo

Pasar de un enfoque de gestión por funciones a un enfoque de gestión centrada en los procesos de negocio supone una reestructuración importante y compleja en la forma de gestionar la empresa, y que, además, atañe a todas sus áreas.

El hecho de tener que romper con estructuras fuertemente jerarquizadas, la resistencia al cambio, la adaptación de los empleados ante una nueva forma de trabajar y un largo etcétera pueden echar por tierra fácilmente un proyecto de implantación BPM, mientras que la dificultad de control, la tendencia natural al acomodamiento o la falta de comunicación de los cambios serán problemas comunes durante la vida útil del modelo que mermarán su efectividad en gran medida.

Es Largo y Costoso

Para adoptar BPM, las empresas deben construir infraestructuras de procesos de negocio que conllevan mucho tiempo. Así, los tiempos del proyecto se prolongan ampliamente, puesto que se dedica mucho tiempo a ‘darle vueltas’ al problema: se utiliza el método de la ‘bola de cristal’ para anticipar y abordar todos los posibles problemas que puedan surgir hasta diseñar la solución idónea.

En la práctica es muy difícil de justificar los tiempos y costes utilizados con respecto a los beneficios obtenidos.

No es Suficiente

Aun considerando todas estas problemáticas, los analistas están de acuerdo en considerar que esta estrategia de gestión ha demostrado una eficacia mucho mayor que la tradicional por funciones. Pero no es suficiente.  

Se pueden tener los mejores procesos del mundo, pero si las personas que participan en un proceso no hacen su trabajo como ha sido determinado, no sirven para nada.

La implantación de BPM no será eficaz sin una herramienta que se encargue de asegurar que todas las actividades de los distintos departamentos y secciones de la entidad se realicen bien, a su tiempo y por las personas adecuadas.

Y es que, en la práctica, no es lo mismo decir a los empleados de una entidad “Cuando pase esto, se debe hacer tal cosa, y hay que hacerla así” o bien ”hay que medir, controlar y analizar tales elementos”, que disponer de una herramienta que se encargue de “obligar” a cada uno a hacer su trabajo bien y que realice las mediciones, el control y el análisis de forma automática mediante sus herramientas de Inteligencia de Negocio.

3. La implantación de un BPMS

BPMS es el software que soporta BPM, ya que la Gestión por Procesos puede ser altamente automatizada para asegurar su correcto funcionamiento y la máxima eficiencia.

Un proyecto BPMS incluye pues BPM pero tiene un enfoque eminentemente práctico, ya que en su implantación lo que se hace es introducir en el sistema los planteamientos teóricos de BPM aplicando diferentes criterios y normativas (ISO, Lean, Six Sigma, etc.) para que el propio sistema se encargue de optimizar los procesos, automatizarlos (en la medida de lo posible), controlar su cumplimiento y proporcionar los análisis necesarios para su mejora continua.

Hasta hace poco, BPMS solo era rentable para implantar procesos estratégicos de empresas grandes, la facilidad de implantación de los BPMS de última generación ha propiciado que su correcta implantación minimice la práctica totalidad de las problemáticas de los BPMS tradicionales.

Los tiempos ya están madurando. Ahora es el momento de dar el gran salto a BPMS.